财务共享后稽核工作转型6篇

财务共享后稽核工作转型6篇财务共享后稽核工作转型　　财务共享模式下的财务工作转型思考　　作者：叶巧来源：《财政监督》2020年第17期　　叶巧　　【摘要】在经济全球化的背景下，财务共享下面是小编为大家整理的财务共享后稽核工作转型6篇,供大家参考。

篇一：财务共享后稽核工作转型

　　财务共享模式下的财务工作转型思考

　　作者：叶巧来源：《财政监督》2020年第17期

　　叶巧

　　【摘要】在经济全球化的背景下，财务共享中心是大型企业财务管理发展的必然趋势，信息技术领域的高速发展也推动了财务共享的进程。传统的分散式财务管理模式已经不能满足成熟期集团企业的需求，如财务信息反馈滞后、管控力度弱、对企业战略支持力度不足、工作效率低等等。越来越多的集团企业开始逐步进行财务变革，建立和发展财务共享中心，财务的组织结构、业务流程、工作重点等都发生了巨大的变化。财务系统只有适应这一变化趋势，加速转型，才有可能创造出更大的价值。本文在阐述财务共享中心的构建成本效益和相对于传统财务模式的工作特点的基础上，分析了共享中心在运营过程中可能遇到的主要问题，并提出了相关建议。

　　【关键词】财务共享财务职责财务转型

　　一、财务共享中心的发展阶段

　　随着集团企业的壮大发展，财务共享中心也逐渐的在企业中推广应用，其目的主要是降低运作成本、加强总部的管控、提高财务服务效率、支持企业战略发展。财务共享服务中心将低附加值、重复性高、易标准化的分散工作集中起来处理，提高了业务操作的准确性和规范性。财务人员可以从繁杂的核算工作中解脱出来，从事业务财务和战略财务等高价值工作，及时为企业管理层决策提供更有价值的工作。

　　在财务共享服务发展的初步阶段，财务共享中心主要是为了集中管控、降低成本，对传统财务的场地、组织结构、工作标准、业务流程等进行变革，把重复率高、内容单一的业务集中到共享中心统一办理。在财务共享服务的扩展阶段，共享中心将更多的业务环节连接到财务系统中，比如银行、商旅、供应商、电商平台及税务平台等，从而进一步减少单据量、优化工作流程、提高财务效率。在财务共享中心发展的成熟阶段，共享中心可以快速为集团提供大量的实时数据，能够为企业提供决策依据，支持战略发展和并购扩张。

　　二、财务共享中心的建设成本与效益价值

　　企业总是希望用最小的成本来获取最大的效益。共享中心的筹建是一项耗资大、建设周期长的项目，这个项目的成功给企业带来的竞争优势也不可小觑。只有明确了解共享中心的建设成本和可创造效益，才能在二者之间获得平衡，而不是一味地追求降低成本或只注重提高效益。

　　（一）共享中心的建设成本

　　共享中心的构建成本主要包括办公场所的构建、软件硬件等办公系统的构建、人工成本、咨询机构的服务费等。

　　办公场所的构建成本很大程度上取决于企业的选址，企业的选址又与人工成本相关。目前大部分共享中心都是选址在大城市。大城市的房产成本和人工成本毕竟很高，然而大城市在基础通讯设施、人才教育水平、当地行业政策等方面有着不可忽视的优点。小城市的各种成本偏低，但是如果通讯设施基础薄弱、人力跟不上企业需求，最终也会导致企业不得不将共享中心进行迁移。

　　系统的自动化和智能化程度越高，成本投入当然也会越高，但是也会提高企业工作效率。RPA（机器人流程自动化）可以代替人工不间断地处理简单重复的工作，OCR（光学字符识别）可用来自动处理发票的录入记账工作，其他的如文件扫描影像系统、条形码技术、电子签名等等也可以在小细节上加快财务处理速度。

　　纳入财务共享的业务范围越广，企业需要投入的成本也会越高。共享模块主要包括财务核算模块和外围相关模块两大类，财务核算模块包括会计核算、报表、资金、财务预算分析等，外围相关模块包括采购模块、电商模块、差旅模块、税务模块等等。在初期阶段共享中心主要是纳入交易量大、重复性高的基础业务流程等，这类业务处理更容易标准化、自动化，而将一些专业水平高、难以标准化的模块保留在各单位分部。在后期随着共享中心的成熟发展，即可逐渐纳入财务分析预测、风险管理、税务筹划等模块。

　　（二）共享中心可创造的效益

　　财务共享中心可以为企业创造的效益很广。在财务共享中心建立之初主要是规范操作，降低成本。通过集中会计核算工作，可以规范流程降低成本，提高信息的准确性，减少信息传递的滞后性，增加信息的透明度，提高集团总部对分部的管控能力。当基础稳定后，就要重点发挥业务财务和战略财务的价值。财务共享中心可以随时为各级管理层出具他们想要的数据报告，发挥财务对业务决策的支持作用，更多的参与到集团的战略层面来。当财务共享中心各项功能运用成熟后，公司的财务共享中心甚至可以向其他公司提供有偿服务，进而获取利润。

　　三、财务共享中心各岗位的工作特点

　　财务共享中心不仅仅是财务工作的集中，只有了解了财务共享中心与传统财务工作的区别，财务工作才能更好地进行转型。

　　（一）两种模式下的财务工作对比

　　传统财务模式下，企业的财务工作按职责可分为三个方面：财务会计、管理会计、财务管理。财务会计负责报告企业经营成果和财务状况，反映企业的过去，属于报账型会计。虽然财务会计对内对外都能提供财务信息，但侧重点还是针对企业外部有利害关系的组织或个人。管理会计则主要为企业内部管理服务，为内部各级管理人员提供有效的管理信息，履行的是预测、决策、控制和业绩评价的职能，可跨越企业的过去、现在和未来。财务管理主要包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理，主要服务于企业高层管理人员，研究的是资源的获取与分配。

　　财务共享中心模式下，企业的财务工作按职责可分为共享财务、业务财务、战略财务。共享财务工作对应于传统财务模式下的财务会计工作；业务财务主要对应于传统财务模式下的管理会计工作，进行财务分析预测等；战略财务主要对应于传统财务模式下的财务管理工作，负责筹资投资、资本运作等。

　　不论是在传统财务还是共享中心模式下，财务的工作职责大致都相同，但是因为两种组织模式下主要的优势和矛盾已经发生了变化，各岗位的工作特点和要求也是不同的。

　　（二）共享财务

　　共享财务工作人员分工明细、岗位多、工作重复性强，相当于流水线式操作，有利于降低财务成本、提高财务效率，但是相对传统财务工作也存在着一定的不足之处。

　　共享财务岗位的劣势主要体现在以下几个方面。一是员工工作量大，并且月底尤其明显。集团将全国各地的大规模业务集中起来，导致基础工作量剧增。传统财务工作人员的工作量一般是月底工作量大，当基础财务工作被集中到共享中心后，每个月工作量的不均衡越加明显，高峰时单据积压难以及时处理，导致经常加班。加班就导致员工充实和放松自己的时间更少，有的员工想业余多学习财务系统的其他方面知识，有的员工想多陪陪朋友家人，而这些工作之外的活动时间实在是难以挤出。二是工作枯燥。传统财务模式下，各地分公司都有自己的财务部门，每个财务人员独立完成所负责项目的整套财务系统工作。财务共享模式下，每个财务人员仅仅涉及到处理各个项目的同一环节，工作单调枯燥。三是工作环境相对封闭。财务共享中心的工作环境封闭，而传统财务人员与各个部门、企业外部等打交道，工作环境相对宽松。

　　

篇二：财务共享后稽核工作转型

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　　企业实行财务共享后财务转型的思考

　　作者：董仲炜来源：《中国市场》2020年第21期

　　[摘要]在当前时代发展的大背景下，财务共享已然成为大型企业集团的新型财务管理模式。其不仅可以有效的降低运营成本，并且对于财务管理效率方面也能有效加强。这对于企业持续、稳定的发展有着重要的促进作用，还能够进一步帮助企业实现战略目标。文章将以财务共享中心在企业中的应用为出发点，着重思考企业向财务共享中心转型后财务工作如何有效的围绕其展开。

　　[关键词]财务共享;财务转型;会计

　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.175

　　1财务转型的必要性

　　企业向财务共享转型后，企业中财务管控模式与财务职能也需紧随其进行转型升级。这对于企业进一步提升价值管理与风险防控能力有着重要的现实意义，对企业实现财务工作质量优质、业财双向深度融合、全价值链高效运行的管理目标有着极为关键的促进作用。以此，能够为企业的长足发展保驾护航。

　　企业在经营发展过程中，为了达到一流的目标，其财务管理工作也需以一流标准严格要求自己，以期获得提升与升级。财务工作要以服从并服务于企业发展为基准，在企业向财务共享转型后，其整体的财务管理工作也需进行转型升级，使其在财务管控模式与财务职能方面都发生了一定的变化与提高。在当前，外部市场环境与企业内部管理需求均促使财务工作由核算财务向管理财务转变，由价值核算向价值创造转变。财务工作已从传统的会计核算向着参与企业运营与为企业战略决策提供支持的方向转变。这些因素促使了财务工作的转型，使得今后的财务工作将以价值管理为核心进而有效展开。

　　2财务转型的方向

　　2.1财务职能转型

　　企业在建立财务共享之后，财务工作中的凭证、资金收付、单据及档案处理、税务管理等可进行标准化的核算工作均可以以财务共享进行操作处理。如此一来，财务工作人员即可将工作重心有效转移，进而能从传统的财务核算领域向财务管理领域转型，其职能也从核算会计升级到管理会计。财务职能转型后，财务人员将主要精力与时间投入到规划、决策、风险预防与

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　　控制等能够实现价值创造的管理工作上。通过财务数据分析与管理能力，在预算管理、风险管理、业务研究以及决策支持等方面加大工作力度，将财务指标转化为可视的业务指标，继而发现与挖掘价值管理核心要素。

　　2.2财务职能趋向于全过程参与

　　过去，企业传统的财务工作人员主要的工作是进行账目处理、编制报表等程序化工作，其工作的主要领域集中在事后管理，而企业在实行财务共享之后，这些程序化、标准化的核算工作有了新的处理途径，财务人员即从中解脱出来参与到财务管理工作中。因管理会计的职能体现，其对于企业风险预警、日常管理、战略决策等工作内容都有了一定的参与，其管理内容涵盖了企业经营发展的全过程。其对于各方面信息进行系统的整理和分析，为企业管理层提供全面的数据信息支持，其在一定程度上实现了全过程的财务管理工作，其职能在事前与事后均获得了一定的体现。

　　2.3财务职能趋向于全方位参与

　　财务共享中心实行后，企业中的各业务部门均能够将信息及时、有效地进行数据共享，这对于财务管理工作的信息获取能够大大地提高效率。但此时，财务人员所需要收集、分析的数据已不单单是资金收付、凭证单据等内容，其涉及了企业各个部门的数据信息。其从企业的业务前端即开始了管理工作，这也就要求财务人员需要深入到前端工作中去。全方位的管理工作是财务职能转型升级后的体现，而若想进行有效的管理与执行，财务人员则需要对企业各个部门及其业务有全方位的了解。这也要求管理型会计需掌握综合性的知识体系，进而能够实现对企业全方位的管理工作。

　　3企业实行财务共享中心后的实践与思考

　　3.1管理会计的职责边界

　　在财务会计向管理会计转型的过程中，如何有效地划分其职能边界是值得思考的问题。一般来说，对管理会计的职能领域普遍性的定义在预算管理、成本管理、风险管理、战略管理、绩效管理等内容。但随着财务共享的实行，一些非财务管理工作的业务内容也在潜移默化中向其转移，但其在一定程度上已经超出了财务工作人员的职能范围与管理能力，这也会导致财务管理工作存在风险。在此过程中，企业管理者与财务人员需根据企业的实际情况进行有效调整，在实践过程中，对财务管理工作进行不断的完善与补充，将超出能力范围的工作内容进行合理界定，进行有效的职责边界划分。从另外的角度讲，财务管理人员的工作范畴应以企业价值链为基础，围绕其进行管理与参与，加深对企业业务的了解，从前端至事后都需强化管理会计职能。在为企业各方面提供数据支持的同时，能够对业务价值进行有效驱动，实现管理会计价值创造的目标。以上，财务人员应以企业价值链为基础，在实践过程中，加强自身全面综合的业务能力，并合理的界定出自身的职责边线。

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　　3.2财务转型的环境建设

　　企业在实行财务共享中心后，财务管理工作的转型升级也需建立可实施的整体环境之上。如若没有其他部门或相应的资源支持，其管理工作的开展也难收其效。完善且良好的财务管理环境才能使财务人员真正发挥其价值管理与创造的职能，具体来说，需做好以下三点：其一，做好基础财务工作。管理会计的职能领域获得了拓展与延伸，但并不是对传统领域的财务工作进行摒弃。坚实的财务基础工作是其进行管理工作的基础。财务共享的建立减轻了其财务核算等工作内容，但财务人员仍需将其进行高效、标准、准确的处理，嚴防顾此失彼的现象发生。财务基础工作仍是其重要的工作内容之一;其二，加强对复合型人才的培养。由于管理会计的职能特征，其需要对企业各方面业务进行全方位深入，这也就要求企业财务人员为适应职能要求需进一步提高自身知识技能，能够熟悉企业各部门生产、管理、运营等各方面内容，业财融合且业财精通的复合型人才才是财务管理会计的职能要求。企业方面也应加强对财务人员的培训，为其提供深入到企业前端的机会，强化财务人员知识技能体系。对一些财务管理工作的岗位缺口也应及时引进，使财务部门的财务管理工作能够全面运转，真正的为企业提供价值创造;其三，建立相应的管理机制。财务工作人员在履行其管理工作时，全面的信息数据反馈是其工作的基础，这就要求企业建立相应的信息反馈机制，使财务部门依托财务共享中心，能够及时、有效的获取所需信息。强化内容控制，建立完善的信息反馈机制，在各部门与各岗位都需进行相关工作的普及，使财务工作人员获取良好的工作环境。只有以有效的反馈信息为基础，财务人员才能进行管理工作内容整理和分析，进而为企业管理者的决策等方面提供全面的信息数据支持;其三，进一步提高信息化系统建设。“互联网+”背景下的财务管理工作能够实现“前移、无界、互联”的工作模式，而这就需要高效、科学的信息化系统建设。财务共享的实行是管理财务的出发点，但在不断实践的过程中，对其也需要继续的完善与加强。系统在设计之初难免会有纰漏，在实际工作过程中，结合企业经营特点，对其再进行进一步的建设与内容补充。管理会计若想高效的完成工作内容，也需要相应的系统建设，才能有效的提高其工作效率，如以“大数据”作为管理工具等。

　　

篇三：财务共享后稽核工作转型

　　分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究财务资源规划资金运筹和风险防控等方面另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展发挥管理会计职能从产品设计研发采购生产以及整个价值链进行财务洞察发现业务中的改善空间为业务发展提供决策支持实现业財融合协调共进

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　　财务共享、财务职能转型与财务人员角色转

　　变

　　作者：李桂荣刘卓然来源：《会计之友》2017年第10期

　　【摘要】财务职能由交易处理向决策支持转变、由财务管控向创造价值转变已成为“互联网+”和大数据时代财务工作发展的大趋势。财务共享服务有效支持了财务职能转变，同时促进了财务人员的角色转换为“军师参谋”、“主动参与者”和“价值创造者”。在财务职能加速转变、财务共享服务逐渐普及的新形势下，财务人员必须重新树立职业目标与标准，培养全新的理念、素质与能力。文章从财务职能转变的趋势入手，分析了财务共享服务对财务职能转变的支持作用，以及财务职能转变和财务共享服务中心建设对财务人员提出的挑战，提出了财务人员的应对策略，旨在为财务人员尽快实现角色转换提供指引，并帮助企业顺利实现新旧财务模式的过渡与衔接，进而为企业创造更大价值。

　　【关键词】财务共享；财务职能；财务人员；转型

　　【中图分类号】F233【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（2017）10-0021-03

　　自20世纪80年代初美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）以来，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内外大型企业集团兴起。到2008年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了财务共享服务中心。近几年，财务共享服务也逐渐在我国华为、中兴通讯、万科等越来越多的企业中得以推广和应用。建立财务共享服务中心是企业财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。

　　一、财务共享服务支持财务职能转变

　　随着经济的发展，企业竞争日益加剧，企业的经营理念和经营模式不断创新，传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主拓展到内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。

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　　（一）从交易处理向决策支持转型

　　财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务体系由此被划分为集团共享财务、战略财务和经营财务三部分：共享财务负责财务会计与交易处理；战略财务负责财务管理；经营财务负责管理会计工作。在这样的财务体系重分类下，共享财务将大大降低财务工作的运作成本，提升核算效率和质量；战略财务将在集团统筹和管控上起到决策支持作用；经营财务则更加贴近业务实际，对业务提供更大的支撑与服务。三方联动，财务的价值创造能力不断增强。

　　除了财务工作体系重分类对财务职能转变的促进作用，财务共享服务系统也为财务职能转变提供了技术上的可行性。具体而言，财务共享服务中心以统一的业务流程、技术与数据口径集中处理大量交易，保证了财务流程的标准、规范和高效，从而能够为财务管理提供更专业的数据支持，提高决策质量。

　　（二）从财务管控向创造客户价值转型

　　传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中核算等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务，即财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度。这也是企业财务职能转变的一个重要方面，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。

　　事实上，以财务共享服务中心建设来实现财务工作由“财务管控”向“创造客户价值”转型，与卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡的理念不谋而合。在平衡计分卡中，既包括财务指标（如预算额等），又包含了非财务指标（如客户满意度等），通过财务指标与非财务指标的平衡，将企业的战略目标转化为日常行动；而财务共享服务中心建设则使财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向满足客户需求、为股东创造价值成为可能。

　　二、财务职能转变促进财务人员角色转换

　　财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。

　　（一）从“账房先生”到“军师参谋”

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　　企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFO这位副驾驶的“保驾护航”，CEO作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。

　　在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。

　　（二）从“命令服从者”到“主动参与者”

　　传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务[1]。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业财融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。

　　（三）从“资源消耗者”到“价值创造者”

　　财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本①[2]，还使财务为公司创造价值成为可能。

　　现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化[3]。财务共享服务不仅通过IT技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价

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　　值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。

　　三、财务人员实现角色转换需具备的素质与能力

　　正如平衡计分卡四个视角之间的逻辑关系所体现的：企业的目标是为股东创造价值；而创造股东价值的前提是满足客户需求；这就需要根据客户需求设计最优的内部业务流程；而为了保证内部业务流程真正优秀，必须有配套的人力资源、信息资源和组织资源，即所谓学习与成长视角为支撑。可见，财务人员为了适应转型必须具备新的职业能力，从素质、能力、知识等各方面不断完善自己。

　　（一）构建互联网思维，提高沟通合作能力

　　财务共享服务实现了财务工作与互联网的亲密接触，财务人员应顺应趋势，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。

　　用户思维是指财务人员应确立以客户为中心的立场，增强服务意识。具体而言，财务人员首先应认真了解和研究客户需求；其次，让客户参与到日常的流程、服务及质量改善活动中；最后，定期梳理归纳为客户服务过程中出现的问题，讨论并提出解决方案，从而使财务共享服务更加贴近客户需求。

　　运用社会化媒体如微信等工具有助于财务部门与客户之间的交互变得更为便利和友好，这便是社会化思维的基本理念。如金蝶集团注重用户体验，充分利用移动互联技术与社会化媒体，推出移动报销、移动查询、移动监控等服务，为用户提供了更方便快捷的财务基础服务，极大提升了客户的满意度。

　　平台化思维包含两层含义：一方面，要将财务共享服务中心打造成业务和财务之间对接、企业和供应商之间对接、企业和银行之间对接的平台；另一方面，平台化思维还意味着企业员工的个人平台化，具体表现为企业应鼓励员工树立“人人都是CEO”的理念，增强全体员工的责任感，调动全体员工的积极性，增强企业的向心力。

　　不难看出，财务共享服务使得财务人员的工作由封闭走向开放，由此也对财务人员的大局意识、服务意识、沟通与合作能力等提出了更高要求。财务人员必须以更加开放的思维主动与其他部门合作，从而促进财务职能的有效发挥。

　　（二）搭建复合型知识结构，拓展管理决策能力

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　　在云计划、大数据与“互联网+”的时代背景下，财务共享服务正向数据中心、成立独立运营的财务公司、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展，从而促成了财务“两化”的实现，即财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。

　　财务人员的非财务化意味着财务人员要从财务部门走出来，主动了解企业的经营过程，并与业务管理人员建立合作关系，为公司战略的制定和执行提出建议和支持。非财务人员的财务化意味着各级管理层要掌握一定的财务知识，学会从财务的视角审视管理中遇到的问题。显然，“两化”趋势需要财务人员不仅要系统掌握会计核算、财务管理和信息系统等知识，熟悉财务共享服务中心业务的操作，还应当具备一定的战略眼光和决策能力，能够有效地整合、调动企业内外部资源。财务人员若达不到上述要求，将有可能被“财务化”的非财务人员所取代。

　　可见，企业未来的发展需要依靠知识复合、能力复合、思维复合的多元化人才，财务人员应当按照上述标准不断完善自己，在促进公司发展的同时实现个人价值最大化。

　　（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

　　会计工作对专业判断的倚重较高。传统意义上的专业判断基本上属于以会计、审计为基础的经验型专业判断，这种专业判断对其他从业经验和其他学科知识的依赖性微乎其微。然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变[4]，即专业判断不仅需要丰富的会计专业知识，也需要金融、法律、统计、经营、工程等学科的知识和经验。但人的精力毕竟有限，对某一领域的深入研究需要聚焦在该领域的专门人才。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

　　以协鑫集团为例，其运用SAP系统构建起完整的财务共享服务平台，采用招聘外部人员与内部选拔相结合的模式聚集人才，招聘人员的专业不限于会计、审计、财务管理，还扩展到金融、计算机、国际贸易等，实现了财务组织内部的专业化分工与组织整体的复合型、多元化。

　　综上，财务共享服务中心建设为企业财务职能转变提供了有效支持，同时也促进了财务人员的角色转换。财务人员如果不具备转型的意识与相应的素质、知识和能力，将很难适应社会发展对会计职业的新要求。因此，在财务共享服务成为企业财务管理模式新浪潮的今天，广大财务工作者必须以全新的眼光重新审视自己的职业能力，企业也要关注对财务人员的培养，加快实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备，进而有力地推进企业财务转型，增强企业整体的价值创造能力。

　　【参考文献】

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　　[1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）：18-21.[2]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016：57.[3]茅宁.公司理财[M].北京：北京师范大学出版社，2006：352.[4]黄世忠.会计的未来[EB/OL].[2016-11-25].http：//www.mbachina.com/html/jsgd/201612/100492.html.

　　

篇四：财务共享后稽核工作转型

　　财务共享模式下财务人员转型思考

　　摘要：财务共享服务中心的出现，顺应了当前财务组织变革的需要，是当今市场激烈竞争、时代发展的产物。本文通过介绍当前财务共享模式的发展现状，再进行财务人员的转型以及转型类型的分析，最终为在转型中的财务人员素质的提升提出具有一定价值得建议，从而促进财务共享模式的顺利运行。

　　关键词：财务共享模式；财务人员；转型路径

　　大型跨国企业发展中，正不断接受着成本加大、分子公司管控难度增加、企业发展股东的知情权受到调整、经营风险和财务风险不断增加等一系列的问题，在此背景下，共享服务应运而生，共享服务可以保障企业在全球范围内充分运用各种能力，与此同时，财务共享模式下财务人员的转型是在这种背景下所亟待解决和探讨的问题，不但需要管理者转变观念和管理方式，还需要财务人员及时提升自身综合素质。

　　一、财务共享模式的发展现状

　　随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。

　　财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析

　　报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。

　　财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时代发展趋势重要选择。

　　然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。

　　二、财务共享模式下财务人员转型分类

　　财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC财务人员、业务财务人员、高级决策人员。

　　（一）SSC财务人员

　　SSC财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的

　　核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。

　　（二）业务财务人员

　　（三）高级财务决策人员

　　高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。

　　三、财务人员转型中素质提升路径

　　（一）改变传统理念，接受新的环境

　　传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。

　　（二）完善知识结构，适应新的环境

　　财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。

　　例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准

　　化，又深諳公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。

　　（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

　　随着财务职能的不断变化，以往的在实际工作中的经验型判断正在不断走向专业型判断。专业型的判断，不但需要经验的积累，更重要的是丰富而又完善的会计、金融、法律、统计、经营等方面的知识储备。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

　　四、结语

　　财务共享模式的出现，为企业财务人员既带来了挑战也带来了机遇，积极应对，实现财务角色的转变，不但是本职工作的要求，还是自我提升的重要途径。在实际工作中，要转变心理角色，不断完善自身知识结构，提高适应新环境的能力。作为企业而言，也应当加强对于财务人才的重视和培养，不断提升财务人员的综合素质，加速财务人力资源的优化配置和储备。

　　

篇五：财务共享后稽核工作转型

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　　财务共享模式下如何强化财务稽核

　　作者：张萍来源：《中国科技博览》2018年第07期

　　[摘要]本文从财务共享模式下财务稽核现状出发，介绍了财务稽核的概念和工作职责，点明了财务共享模式下强化财务稽核工作的必要性，最后列示了财务共享模式下强化财务稽核工作的几点做法。

　　[关键词]财务共享；财务稽核；管理效率；人员培训；专项稽核

　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1009-914X（2018）07-0273-01

　　加强财务稽核、强化企业内部监督体系是降低风险、规避风险、完善内部管理的重要手段。财务共享中心加强财务稽核工作，是防止国有资产流失，节约企业资金成本，提升企业精细化管理水平的有效措施之一。

　　一、财务稽核的概念及职责定位

　　财务稽核工作，从狭义上来说，是指对凭证、账簿、报表的审核，做到帐实、帐证、帐表、表表相符；从广义来说，还包括对预算管理工作的审核和对有关财务会计内部控制的稽核。财务稽核的职责在于通过对被稽核单位财务数据的稽核检查，客观的反映被稽核单位对内控标准、流程规定及操作指引的执行情况，及时发现和披露财务信息存在的差错，有效控制财务风险。

　　二、财务共享模式下开展财务稽核工作的必要性

　　财务稽核能够在以下几个方面发挥有效作用，中石化作为国有大型企业，在财务共享中心开展财务稽核业务更为必要。

　　（一）开展财务稽核业务是财务共享中心完善内部控制体系的需要

　　建立健全完善的内部控制体系，成为巩固其可持续发展的重要基石，而财务稽核既是内部控制体系的一部分，又是确保财务共享中心落实内控的新方法。因此，通过开展稽核业务，完善内部控制体系来控制风险，对石化企业来说尤为重要。

　　（二）开展财务稽核业务是提升会计信息质量的有效手段

　　作为规模大，区域广，业务复杂多变，关联交易繁多的石化企业来讲，财务数据的集成、加工、整理和输出十分繁琐，再加上会计差错等因素，对会计信息的质量势必带来较大影响。

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　　财务共享中心通过开展财务稽核业务，能够有效规避会计信息的错报、误报，持续促进企业财务数据质量的提升。

　　（三）开展财务稽核业务能够有效提升管理效率

　　财务共享中心在生产经营、财务管理等方面出台制定了一系列详细的控制流程，但受诸多主客观因素的影响，在具体落实、执行中仍存在偏差，管理方面潜在的改进空间依然很大。通过开展财务稽核能够发现管理中存在的不足和漏洞，促进管理方法的改进和推行精细化管理，以进一步优化流程和提升管理效率。

　　三、财务共享模式下强化财务稽核工作的几点做法

　　结合开展财务稽核工作的实践，在财务共享模式下，强化财务稽核工作重点应该从以下几个方面着手：

　　（一）做好财务报表分析

　　做好财务报表分析，对于稽核人员了解、掌握被稽核对象的前期经营情况十分必要，有助于及时发现存在的偏差和问题，达到事前、事中预防监控。以胜利油田为例，由于油田各业务板块生产经营特点不同，同一板块的不同单位情况也不一样，需要有所侧重。在分析内容上可着重从财务预算执行、经营费用发生、关联交易结算完成等方面入手；在分析方法上主要运用分析性复核法，通过实际完成情况与预算指标、历史数据的比对，筛选出超预算和同比波动幅度较大的指标项目，使稽核人员有的放矢。

　　（二）对稽核问题施行分类管理

　　财务共享模式下，根据问题的产生原因、性质、风险程度、分布特点等，对稽核发现的问题分析归类，按照可能带来的风险状况的不同进行等级划分，实行差别化管理，能够有效促进问题整改，并有利于不断完善会计管理制度和业务操作流程，以更加科学、规范的规章制度杜绝类似问题的发生。

　　（三）将内控制度的执行情况作为财务稽核的重点内容之一

　　通过座谈、调阅资料分析其整体内控环境，根据组织机构、权限设置和分工检查其内部牵制情况，抽查业务样本分析其风险防范能力，是否存在管理漏洞或重大缺陷。内控检查中要关注前期检查未执行控制点的整改情况，抽查稽核违规业务的内控审批手续，本着实质重于形式的原则要求其做到内控有效。

　　（四）强化专项稽核的作用

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　　1、专项稽核准备阶段

　　首先，稽核方案编制前要对被稽核项目或单位开展深入细致的前期调查，详细了解被稽核项目或单位的基本情况以及相关内控制度的执行情况，切忌对调查掌握的情况不作认真分析。其次，稽核方案要做到指导性强，具有可操作性，内容要详尽，明确稽核目标、稽核重点和所要解决的问题。第三，稽核人员要重视收集与项目相关的资料，查找所涉及的各项规章制度，并尽快学习吸收，做到“胸有成竹”，使现场稽核工作有据可依。最后，要结合稽核人员的工作能力和业务专长进行明确分工，做到责任落实到人。

　　2、专项稽核实施阶段

　　稽核实施阶段是整个稽核项目的关键，决定了整个稽核项目的质量。在这一阶段，稽核底稿的编制至关重要。稽核底稿是稽核发现问题的相关事项和稽核人员专业判断的载体，是形成稽核报告、发表稽核意见的直接依据。规范化的稽核工作底稿是控制稽核质量、防范稽核风险的重要手段。

　　3、稽核问题确认与沟通阶段

　　要想得到被稽核对象对稽核发现问题的认同，关键要有强有力的稽核证据支持。在这一阶段，稽核人员要做到评价客观公正，符合客观实际，有理有据，才能取得良好的沟通效果，使稽核发现的问题得以认同。

　　4、稽核报告与跟踪整改阶段

　　稽核报告是稽核工作成果的总结和最终体现，稽核报告的质量在一定程度上也反映了稽核工作的质量和稽核部门的形象，提高稽核报告的质量十分重要。首先，依据规范的稽核程序，按照稽核方案确定的内容和重点开展稽核业务，是编写好稽核报告的前提和保证。其次，客观公正的做出稽核评价是编写好稽核报告的关键，因此，对发现的问题要在充分取证，符合客观事实的基础上，揭示真相，分析原因，并提出恰如其分的评价意见和处理整改建议。最后，报告的形成要充分听取被稽核单位的反馈意见。

　　（五）建立优秀的财务稽核队伍

　　稽核工作的特性和业务流程的不断变化要求稽核人员涉猎的业务面越来越广，仅仅熟悉基本的财会管理专业知识还远远不能满足稽核工作的需要。为此，财务共享中心应坚持树立正确的人才发展观，积极探索人员培训工作的新思路，为提升队伍素质搭建平台。

　　

篇六：财务共享后稽核工作转型

　　财务共享环境下财务专项稽核工作研究

　　财务共享财务稽核转型研究一、财务共享环境下面临的问题1.财务核算与业务管理分离。因共享中心服务对象是纳入共享的

　　所有的业务部门，采用相同的核算标准，而实际上从各部门的角度上看，因不同地区、不同部门的业务管理是有差异的，这就需要财务稽核由从原来的会计稽核到流程业务稽核、风险管控稽核转变。

　　2.获取信息渠道受限。财务共享后，核算部门集中到一起办公，共同服务于不同的业务部门，形成了“一对多”的局面，核算人员难以了解到前端业务信息，使得共享中心和前端业务部门之间丧失了顺畅的信息沟通渠道，可能会出现业务核算不规范现象。

　　3.业务人员质量参差不齐。成员单位在业务处理时，因业务人员的综合素质不足，即使公司已制定了规章制度，也会在业务处理上出现有章不遵现象，导致业务处理工作成效有限，规章制度流于形式，在一定程度上制约着公司财务管控工作有效发展。

　　二、财务共享环境下财务专项稽核应用研究（一）建立业务財务稽核制度稽核制度的制定要结合实际，要在工作内容、指标体系、稽核手段等方面创新机制。使财务稽核工作实现程序化、规范化。在实施过程中依据业务工作特点分别进行账务处理、经营风险、税务风险、资金风险、政策风险、资产风险、会计管理风险等方面稽核。对不同性

　　质业务找出其关键控制点，设计适合本单位的财务稽核流程。参照具体控制点制定具体财务稽核工作规范，达到发现问题、解决问题的目的。

　　（二）成立稽核小组，加强组织保障首先，作为单位领导要重视财务稽核工作的重要作用，鼓励和支持财务稽核人员在遵纪守法的状况下开展工作，同时按照职务不相容原则把自已主动地置身于监督的环境中，自觉接受财务稽核人员对自身业务的稽核检查；其次，要选择思想健康、作风正派、业务能力过硬、勤奋好学的人员担任财务稽核工作；第三，要加强对财务稽核人员思想教育和专业知识以及相关知识培训，提高履行职责的能力，扎实有效地推进财务稽核工作。（三）制订年度稽核计划在年初根据单位的财务重点工作，制定详细的年度稽核计划。包括每项工作的稽核面、稽核深度、稽核时间、稽核质量等计划要求。稽核工作可以细分到财务关键指标或重点工作，如年度预算指标稽核计划、业务流程稽核计划等。确定稽核计划就是要为专项稽核确定适当的工作范围、内容和边界，以便顺利和有效果地完成稽核任务。（四）确定财务稽核方法财务共享服务模式下财务稽核体系可以采用三级交叉稽核体系。第一级，自我稽核，自我稽核是将岗位作为基本稽核单元，由在岗人员按照一定的频次对自身岗位工作的关键控制点和工作内容进行自我稽核，实现对财务部所有业务的全面稽核，自我稽核是财务共享

　　服务模式下防范或者规避财务风险的基础和前提；第二级，纵向稽核，由业务主管对该员工的岗位工作进行稽核复查，组织模块内员工定期开展例外事项检查；第三级，横向稽核，由独立稽核小组按照稽核计划定期对各业务模块开展稽核，实现对财务核算管理的全视角、全过程监控和稽核，对高风险事项进行事前预防、事中控制以及事后检查。

　　（五）财务稽核步骤为加强对于专项稽核过程的管理，稽核小组按以下工作步骤完成定期稽核。1.启动实施阶段：从兼职稽核人员和业务骨干中挑选适合的稽核队伍成员，开小组启动会，制定实施方案时间表，制定分项稽核计划，开展对被稽核对象的事前了解。2.现场稽核阶段：通过抽样，掌握被稽核业务总体情况、管理薄弱点、关键点，明确稽核重点，缩小抽样范围，提高工作效率，形成稽核工作底稿。3.稽核报告形成阶段：通过汇总现场稽核底稿，形成稽核报告征求意见稿，再与被稽核业务模块交流意见并确认后，形成正式稽核报告。4.稽核成果运用：稽核工作结束后，根据稽核情况，向被稽核单位下发整改通知书，并跟踪监督整改落实情况。稽核报告一方面用于被稽核业务整改提高，另一方面用于公司相关管理部门参考使用，对共性问题，主管部门通过修改完善制度，堵塞漏洞，对个性问

　　题相关部门督促整改。5.归档整理阶段。对稽核工作中形成的稽核工作底稿、稽核报告

　　等文字资料，建立稽核档案，做到案结卷成，归档整理。（六）建立改进行动跟踪机制为完善专项稽核改进行动后续跟踪工作，形成有效闭环，稽核小

　　组制定了改进行动验证办法，具体如下：1.对于专项稽核中产生的改进行动，如果可以立即完成整改的，

　　将改进完成情况直接在稽核报告中写明。2.对于需要一定期限完成的项目由稽核岗位将改进行动内容、责

　　任模块、联系人、计划完成时间、稽核分项负责人、改进行动完成情况等内容登记在专项稽核后续行动跟踪表，并安排稽核小组在后续专项稽核中进行验证。

　　3.被稽核业务模块完成改进行动后，需向稽核人员提供改进行动完成情况证明资料，由稽核人员进行验证，稽核人员完成验证的提交部门经理室批准关闭。对于不具备关闭条件的可以提出延期申请。

　　三、财务稽核实施效果1.提高财务风险控制水平。通过稽核，能够对日常工作过程中存在的问题进行全面采集，形成高风险问题清单，有利于创建长效财务风险预防与控制机制，解决财务管理过程中存在的各种问题，实现财务核算工作的良性发展。2.提高财务稽核效率。财务共享服务模式下的财务稽核体系和内控体系的结合，能够实现对财务稽核的标准化操作，避免出现重复

　　劳动的现象，同时还能够防止出现部门交叉导致责任不明确、工作重叠等问题，有效的提高财务稽核效率和质量。实现规范化和标准化管理。

　　四、结束语共享模式下财务专项稽核制度的建立，可以提高财务人员的风险意识，使财务管理工作形成了螺旋式上升的良性循环，促进基于财务共享平台的财务工作精益化管理水平的持续提升。

　　

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