财务共享后稽核工作转型3篇

财务共享后稽核工作转型3篇财务共享后稽核工作转型　　论财务共享服务模式下财务稽核体系　　摘要：财务共享服务模式下普遍存在财务管理和财务核算脱节的问题，通过创建科学、完善的财务稽核体系，下面是小编为大家整理的财务共享后稽核工作转型3篇,供大家参考。

篇一：财务共享后稽核工作转型

　　论财务共享服务模式下财务稽核体系

　　摘要：财务共享服务模式下普遍存在财务管理和财务核算脱节的问题，通过创建科学、完善的财务稽核体系，不仅能够有效的解决财务管理和财务核算脱节的问题，同时还能够提高企业的经营管理水平和经济效益。因此，文章针对财务共享服务模式下财务稽核体系的创建进行了研究，并探析了财务共享服务模式下财务稽核体系的实施步骤和效果，以供参考。

　　关键词：财务共享服务模式;财务稽核体系;步骤

　　一、前言

　　财务稽核体系是企业风险内控体系的重要组成部分，在实现企业精细化管理和推动企业发展中发挥着至关重要的作用。在财务共享服务模式下创建完善的财务稽核体系，能够有效的提高财务风险管控水平，以此保证财务稽核工作、内部控制以及风险管理工作高效、有序的运行。值得注意的是，财务共享服务模式下的财务稽核体系，在实施的过程中需要严格按照相关步骤进行，以此充分的发挥财务稽核体系的作用。因此，文章针对财务共享模式下财务稽核体系的研究具有非常重要的现实意义。

　　二、财务共享服务模式下财务稽核体系的创建

　　财务共享服务模式下财务稽核体系的创建需要遵循全面覆盖、突出重点的原则，采用四级交叉矩阵型财务稽核体系，具体表现为：第一级，自我稽核，自我稽核是将岗位作为基本稽核单元，并由在岗人员按照一定的频次对自身岗位工作的关键控制点和工作内容进行自我稽核，即所有的员工都需要承担稽核的职责，以此实现对财务部所有业务的全面稽核，自我稽核是财务共享服务模式下防范或者规避财务风险的基础和前提;第二级，组织内部横向稽核，横向稽核由财务部门经理与稽核人员承担，按照一定的周期对某个阶段的财务业务进行总结，同时采用和其他业务的逻辑关系对财务业务进行相关性稽核;第三级，专业职能部门纵向稽核，专业职能部门纵向稽核是对自我稽核以及组织内部稽核的复核，由专业职能部门对财务进行专业纵向稽核，根据财务稽核的实际要求，按照相关规定和既定频率对高风险点、关键控制点的稽核环节进行严格的检查;第四级，全视角财务稽核，基于上述三级稽核，利用全视角财务稽核对所有稽核环节的有效性进行复核，通过反向检查的方式，检查关键点设置是否合理，这样能够实现对财务核算管理的全视角、全过程监控和稽核，对高风险事项财务进行事前预防、事中控制以及事后检查。

　　三、财务共享服务模式下财务稽核体系的实施步骤

　　财务共享服务模式下的财务稽核体系，其目的在于提高财务风险管控水平，尽可能的降低各种风险事项对财务核算工作造成的影响。严格遵循全面覆盖和突出重点的原则，创建四级交叉矩阵型财务稽核体系，为了保证该财务稽核体系能够顺利的实施，需要严格按照以下步骤：

　　第一步：财务风险的识别与评估。企业经营过程中存在许多风险，按照风险影响的领域进行分类，可以将财务风险划分为以下几种：关联交易风险、税务风险、资金风险、会计管理风险、政策风险、资产风险、会计报告风险等。在进行财务风险识别时通常采用定量分析

　　和定性分析相结合的方式，对所有的财务风险事项进行综合评估，并根据评估结果进行财务风险坐标图的绘制，明确所有财务风险的风险等级，按照重要性原则，将中等以上风险事项纳入稽核体系，并保证所有的财务风险事项的财务稽核工作都能够真正的贯彻与落实。

　　第二步：财务核算工作流程的梳理。严格按照财务核算管理工作流程对纳入财务稽核体系的风险事项进行财务稽核，并绘制相关风险事项对应业务的财务工作流程图，并做好财务工作流程文档描述工作。

　　第三步：明确财务稽核岗位职责与关键控制点。根据相关风险事项对应业务的财务工作流程图、财务工作流程文档和财务风险列表，确定财务工作流程中需要承担稽核职责的责任岗位名称和关键控制点。并且采用what（做什么）、how（怎么样）、where（什么系统）、who（谁）、when（什么时间）的表达方式，对财务稽核岗位职责和关键控制点进行明确。

　　第四步：财务稽核岗位稽核记录表以及工作矩阵的制作。根据财务工作岗位的设置表进行财务稽核工作矩阵的制作，并把财务核算管理流程中承担相应稽核工作的岗位稽核操作要求填写在财务稽核工作矩阵相应的位置。对财务稽核工作矩阵中所有稽核职责的岗位稽核操作要求和流程进行汇总，然后按照稽核时间、频率、成果、方法以及内容等，对财务稽核工作矩阵中的稽核职责进行分解，获得财务稽核体系岗位职责表，并将该岗位职责表作为财务稽核工作的操作依据。

　　四、财务稽核体系的实施效果

　　1.有效的提高财务风险控制水平。对于日常工作过程中存在的问题进行全面采集，制定财务部高风险问题清单，并由专人对所有问题进行专门处理，对财务稽核体系的稽核职责、关键控制点进行补充与完善，创建长效的财务风险预防与控制机制，能够彻底的解决财务管理过程中存在的各种问题，实现财务核算工作的良性发展。同时，通过将稽核工作纳入到绩效考核中，能够有效的提高财务人员的风险意识，以此保证财务稽核体系能够真正的贯彻落实到实处。

　　2.显著提高财务稽核效率。财务共享服务模式下的财务稽核体系和内控体系的结合，能够实现对财务稽核的标准化操作，避免出现重复劳动的现象，同时还能够防止出现部门交叉导致责任不明确、工作重叠等问题，有效的提高财务稽核效率和质量。

　　3.实现规范化和标准化管理。文章所述四级交叉矩阵型财务稽核体系，财务稽核等级和职责明确，并且严格按照上述流程执行，能够理顺流程，实现对财务核算的规范化和标准化管理。

　　五、结束语

　　综上所述，通过创建财务共享服务模式下的四级交叉矩阵型财务稽核体系，并严格按照财务风险的识别与评估、财务核算工作流程的梳理、明确财务稽核岗位职责与关键控制点、财务稽核岗位稽核记录表以及工作矩阵的制作流程进行实施，能够明确职责，理顺流程，有效的提高财务风险控制水平和提高财务稽核效率，这对于提高企业的经营管理水平和经济效益具有至关重要的作用。

　　参考文献：[1]彭文超.浅议财务共享服务模式下财务稽核体系[J].企业文化旬刊，2015（4）：176.[2]李少武，毕强，彭飞.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建――以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例[J].财务与会计，2012（1）：32-34.[3]班晓瑾.财务共享平台下的稽核体系[J].新理财-公司理财，2010（11）：73-75.

　　

篇二：财务共享后稽核工作转型

　　实施财务共享，助力财务会计转型

　　作者：杨军波，宁雅琴来源：《财会学习》2017年第10期

　　摘要：本文以W公司财务共享实践为例，总结提炼了W公司通过实施财务共享在促进企业财务会计转型方面取得主要成效。

　　关键词：财务共享；财务会计；流程再造

　　1993年，RobedGunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念。1985年，美国福特公司在欧洲成立财务共享服务中心，标志着财务共享模式的正式诞生。随后，许多跨国企业集团纷纷建立了自己的财务共享中心。国内引进财务共享理念时间相对较晚。安永调查报告显示：2010-2015年，财务共享服务中心在中国的建设实现了快速增长，较为成功案例有：宝钢、海尔、华为等。

　　一、财务共享的概念

　　财务共享服务中心(FinancialSWaredServiceCenter，FSSC)是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

　　二、W公司财务共享应用实践

　　(一)企业简介

　　W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

　　(二)财务共享体系设计

　　1.财务共享架构

　　按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等；共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

　　2.财务机构及岗位设置

　　在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

　　财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

　　财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

　　基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

　　3.业务流程设计

　　线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

　　4.信息系统建设

　　(1)财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

　　(2)费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

　　(3)文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

　　5.系统运营设计

　　为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，发布运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

　　三、财务共享助力W公司财务会计转型

　　共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

　　(一)组织和人员共享促进了财务职能的转变

　　财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

　　(二)财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

　　实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

　　(三)信息和价值共享赋予了管理会计更高的意义

　　财务共享的最终落脚点在信息共享和价值增值上。财务共享中心是一个财务数据高度集散地方，在信息共享方面，我们发挥业务信息平台作用，开展大数据分析和处理。实施财务共享，通过共享中心，可以随时了解集团整体或者某一方面的专业信息，并分享给有需要的决策和管理人员，从而实现服务增值。财

　　

篇三：财务共享后稽核工作转型

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　　企业实行财务共享后财务转型的思考

　　作者：董仲炜来源：《中国市场》2020年第21期

　　[摘要]在当前时代发展的大背景下，财务共享已然成为大型企业集团的新型财务管理模式。其不仅可以有效的降低运营成本，并且对于财务管理效率方面也能有效加强。这对于企业持续、稳定的发展有着重要的促进作用，还能够进一步帮助企业实现战略目标。文章将以财务共享中心在企业中的应用为出发点，着重思考企业向财务共享中心转型后财务工作如何有效的围绕其展开。

　　[关键词]财务共享;财务转型;会计

　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.175

　　1财务转型的必要性

　　企业向财务共享转型后，企业中财务管控模式与财务职能也需紧随其进行转型升级。这对于企业进一步提升价值管理与风险防控能力有着重要的现实意义，对企业实现财务工作质量优质、业财双向深度融合、全价值链高效运行的管理目标有着极为关键的促进作用。以此，能够为企业的长足发展保驾护航。

　　企业在经营发展过程中，为了达到一流的目标，其财务管理工作也需以一流标准严格要求自己，以期获得提升与升级。财务工作要以服从并服务于企业发展为基准，在企业向财务共享转型后，其整体的财务管理工作也需进行转型升级，使其在财务管控模式与财务职能方面都发生了一定的变化与提高。在当前，外部市场环境与企业内部管理需求均促使财务工作由核算财务向管理财务转变，由价值核算向价值创造转变。财务工作已从传统的会计核算向着参与企业运营与为企业战略决策提供支持的方向转变。这些因素促使了财务工作的转型，使得今后的财务工作将以价值管理为核心进而有效展开。

　　2财务转型的方向

　　2.1财务职能转型

　　企业在建立财务共享之后，财务工作中的凭证、资金收付、单据及档案处理、税务管理等可进行标准化的核算工作均可以以财务共享进行操作处理。如此一来，财务工作人员即可将工作重心有效转移，进而能从传统的财务核算领域向财务管理领域转型，其职能也从核算会计升级到管理会计。财务职能转型后，财务人员将主要精力与时间投入到规划、决策、风险预防与

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　　控制等能够实现价值创造的管理工作上。通过财务数据分析与管理能力，在预算管理、风险管理、业务研究以及决策支持等方面加大工作力度，将财务指标转化为可视的业务指标，继而发现与挖掘价值管理核心要素。

　　2.2财务职能趋向于全过程参与

　　过去，企业传统的财务工作人员主要的工作是进行账目处理、编制报表等程序化工作，其工作的主要领域集中在事后管理，而企业在实行财务共享之后，这些程序化、标准化的核算工作有了新的处理途径，财务人员即从中解脱出来参与到财务管理工作中。因管理会计的职能体现，其对于企业风险预警、日常管理、战略决策等工作内容都有了一定的参与，其管理内容涵盖了企业经营发展的全过程。其对于各方面信息进行系统的整理和分析，为企业管理层提供全面的数据信息支持，其在一定程度上实现了全过程的财务管理工作，其职能在事前与事后均获得了一定的体现。

　　2.3财务职能趋向于全方位参与

　　财务共享中心实行后，企业中的各业务部门均能够将信息及时、有效地进行数据共享，这对于财务管理工作的信息获取能够大大地提高效率。但此时，财务人员所需要收集、分析的数据已不单单是资金收付、凭证单据等内容，其涉及了企业各个部门的数据信息。其从企业的业务前端即开始了管理工作，这也就要求财务人员需要深入到前端工作中去。全方位的管理工作是财务职能转型升级后的体现，而若想进行有效的管理与执行，财务人员则需要对企业各个部门及其业务有全方位的了解。这也要求管理型会计需掌握综合性的知识体系，进而能够实现对企业全方位的管理工作。

　　3企业实行财务共享中心后的实践与思考

　　3.1管理会计的职责边界

　　在财务会计向管理会计转型的过程中，如何有效地划分其职能边界是值得思考的问题。一般来说，对管理会计的职能领域普遍性的定义在预算管理、成本管理、风险管理、战略管理、绩效管理等内容。但随着财务共享的实行，一些非财务管理工作的业务内容也在潜移默化中向其转移，但其在一定程度上已经超出了财务工作人员的职能范围与管理能力，这也会导致财务管理工作存在风险。在此过程中，企业管理者与财务人员需根据企业的实际情况进行有效调整，在实践过程中，对财务管理工作进行不断的完善与补充，将超出能力范围的工作内容进行合理界定，进行有效的职责边界划分。从另外的角度讲，财务管理人员的工作范畴应以企业价值链为基础，围绕其进行管理与参与，加深对企业业务的了解，从前端至事后都需强化管理会计职能。在为企业各方面提供数据支持的同时，能够对业务价值进行有效驱动，实现管理会计价值创造的目标。以上，财务人员应以企业价值链为基础，在实践过程中，加强自身全面综合的业务能力，并合理的界定出自身的职责边线。

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　　3.2财务转型的环境建设

　　企业在实行财务共享中心后，财务管理工作的转型升级也需建立可实施的整体环境之上。如若没有其他部门或相应的资源支持，其管理工作的开展也难收其效。完善且良好的财务管理环境才能使财务人员真正发挥其价值管理与创造的职能，具体来说，需做好以下三点：其一，做好基础财务工作。管理会计的职能领域获得了拓展与延伸，但并不是对传统领域的财务工作进行摒弃。坚实的财务基础工作是其进行管理工作的基础。财务共享的建立减轻了其财务核算等工作内容，但财务人员仍需将其进行高效、标准、准确的处理，嚴防顾此失彼的现象发生。财务基础工作仍是其重要的工作内容之一;其二，加强对复合型人才的培养。由于管理会计的职能特征，其需要对企业各方面业务进行全方位深入，这也就要求企业财务人员为适应职能要求需进一步提高自身知识技能，能够熟悉企业各部门生产、管理、运营等各方面内容，业财融合且业财精通的复合型人才才是财务管理会计的职能要求。企业方面也应加强对财务人员的培训，为其提供深入到企业前端的机会，强化财务人员知识技能体系。对一些财务管理工作的岗位缺口也应及时引进，使财务部门的财务管理工作能够全面运转，真正的为企业提供价值创造;其三，建立相应的管理机制。财务工作人员在履行其管理工作时，全面的信息数据反馈是其工作的基础，这就要求企业建立相应的信息反馈机制，使财务部门依托财务共享中心，能够及时、有效的获取所需信息。强化内容控制，建立完善的信息反馈机制，在各部门与各岗位都需进行相关工作的普及，使财务工作人员获取良好的工作环境。只有以有效的反馈信息为基础，财务人员才能进行管理工作内容整理和分析，进而为企业管理者的决策等方面提供全面的信息数据支持;其三，进一步提高信息化系统建设。“互联网+”背景下的财务管理工作能够实现“前移、无界、互联”的工作模式，而这就需要高效、科学的信息化系统建设。财务共享的实行是管理财务的出发点，但在不断实践的过程中，对其也需要继续的完善与加强。系统在设计之初难免会有纰漏，在实际工作过程中，结合企业经营特点，对其再进行进一步的建设与内容补充。管理会计若想高效的完成工作内容，也需要相应的系统建设，才能有效的提高其工作效率，如以“大数据”作为管理工具等。

　　

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